Case history #1: Strategic Marketing & Controlling Enterprise Data warehouse

Articolo pubblicato dal mio amico Davide Camera sul sito della sua Azienda http://www.excelle.it/

FONTE: http://www.excelle.it/case-history-1-strategic-marketing-controlling-enterprise-data-warehouse/

Case history #1: Strategic Marketing & Controlling Enterprise Data warehouse

Nel 2006, grazie al supporto di numerosi professionisti, l’attuale CEO di Excelle, ha iniziato un progetto molto sfidante e complesso, ovvero la creazione di un Enterprise Data warehouse per un Gruppo Bancario Assicurativo.

In questo articolo, Giorgio Giussani, Manager di Accenture, che ha collaborato in questa grande sfida, ci descrive dettagliatamente il percorso, gli attori, le fasi, etc., di questo progetto.

Introduzione: nel 2006 un’importante realtà Italiana di Assicurazioni ramo vita si fonde con una banca d’investimento, dando  vita ad uno dei più grossi Gruppi Bancario Assicurativi Italiani.

La sfida: costruire da zero un Enterprise Data warehouse per un Gruppo di Bancassurance che stava per essere costituito da zero (“from the scratch”), quindi un “green field” dove poter liberamente impostare gli obiettivi dei rispettivi Stakeholder, implementare tecnologie OLAP e multidimensionali, seguendo uno standard “scolastico”.  Avere la possibilità di applicare le teorie e i paradigmi proposti da  Bill Inmon e Ralh Kimball’s:

  • Bill Inmon’s paradigm: Data warehouse is one part of the overall business intelligence system. An enterprise has one data warehouse, and data marts source their information from the data warehouse. In the data warehouse, information is stored in 3rd normal form.
  • Ralph Kimball’s paradigm: Data warehouse is the conglomerate of all data marts within the enterprise. Information is always stored in the dimensional model

Contesto: siamo nel 2006 i concetti di Big Data, Digital, Cloud non erano ancora pienamente sviluppati; siamo invece nel pieno del “fiorire” della Business Intelligence dove l’estrema competitività dei mercati e i rapidi e continui cambiamenti degli scenari impongono la necessità di conoscere in modo certo e valutare, costantemente, la performance aziendale e le opportunità/rischi del contesto in cui si opera.  La proliferazione dei dati all’interno delle aziende e la semplice disponibilità degli stessi non implicano il loro controllo e, quindi, la capacità di gestire in modo efficiente ed efficace il processo decisionale. A tal fine è indispensabile massimizzare la qualità e l’accessibilità dei dati, trasformandoli in informazioni funzionali ai fabbisogni conoscitivi e decisionali del management. Acquisire, condividere e tenere costantemente aggiornata una visione a 360° della realtà operativa è il beneficio certo associato ad una corretta implementazione della Business Intelligence. Tale visione è il presupposto indispensabile per pianificare, attuare e misurare correttamente le azioni a tutti i livelli dell’organizzazione, con vantaggi, quindi, anche in termini di migliore contributo dei singoli al successo dell’organizzazione. Il segreto sta nel trasformare questa tecnologia da semplice opportunità a risorsa disponibile per tutta l’Azienda in modo Smart e pervasivo.

Stakeholder:

  • Group Strategic Marketing Department
  • Each Group company Marketing Departments
  • Each Group company Controlling Departments
  • IT Company Departments

Program Scope: il Programma si sviluppa tra il 2005 e il 2008 e accompagna il Gruppo di Bancassurance a confluire in un più grande Gruppo Bancario con connotazione Internazionale:

  • Assessment e Feasability Study (2005 – 2006)
  • Functional Analysis and Implementation (2006 – 2007)
  • Inclusione Ramo Danni (2008)

Team Organization: come in un tipico progetto di Business intelligence è stato necessario coinvolgere fin da subito:

  • un rappresentante del Business, che conosca bene la materia di cui si sta parlando;
  • un rappresentante IT che conosca tutta l’architettura a monte;
  • un Leader di conduzione del Progetto, con grande esperienza, maturata in una societò di consulenza;

L’organizzazione era di tipo non gerarchico ma orizzontale, distribuendo le responsabilità tra tutti i membri del team e non univocamente a un singolo project manager. Ne è derivata un’organizzazione basata su un approccio definito “self-organizing”.

Abbiamo così il Core Team che è stato supportato da:

  • Team di Sviluppo: detta anche Factory o Fabbrica
  • Team di Esperti: da contattare di volta in volta in caso di necessità di chiarimenti funzionali e/o tecnico/ architetturali

Project Communication: la comunicazione all’interno del progetto è stata fondamentale per la sua riuscita stessa. Quando sono in gioco diversi Dipartimenti Aziendali, diverse location, etc… il Project Manager e il PMO rivestono un ruolo di “collante” tra tutte le parti coinvolte, di “facilitatori” dei vari step, anche se a volte non si  vedono segni tangibili nell’immediato.

Project Sponsor: è stato importantissimo avere un main sponsor che ha garantito la continuità e il successo stesso del Progetto. Dalla mia personale esperienza, questo paradigma, è fondamentale per la riuscita di un progetto di Business Intelligence e trova la sua natura nel fatto che se l’obiettivo è fortemente voluto dallo sponsor, che deve essere anche uno stakeholder,  la propagazione dell’entusiasmo avverrà fino alle radici di tutto il Team, che si sentirà sempre partecipe durante tutto il Progetto.

Giorgio Giussani (Manager Accenture) LinkedIn-logo

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